Lean Canvas – המודל העסקי לסטרטאפ

למה צריך Lean Canvas?

ה- Lean Canvas נולד כדי לסייע ליזמים להקים סטארט אפ. במבט ראשון זה נראה כמו תרשים פשוט, אך מאחוריו עומדת מתודולוגיה שלמה שעוצבה על ידי Ash Maurya בספרו Running Lean (הוצאת O'reilly) ומבוססת על מתודולוגיה של אלכס אוסטרוולדר שנקראת business model canvas.

יזם החושב על רעיון טכנולוגי או עסקי מתמודד עם אי וודאות רחבה. הוא אינו יכול לנבא בוודאות מי יהיו לקוחותיו, מה המוצר שהם ירצו לקנות, באיזה מחיר מהי הבעיה שהם רוצים לפתור בעזרת הפתרון שהוא מציע ועוד. בשלב זה הוא יכול רק לדמיין מי הם הלקוחות, אילו מוצרים ירכשו ובאיזה מחיר. המונח ל"דמיין" עלול להישמע לא הולם. יזמים הם כידוע אנשים רציניים שאינם שוגים בדמיונות שווא. לכן נשתמש במונחים מעט יותר מעודנים, כמו "השערה" או "היפותזה". ובכן,  יזם משער מי יהיו לקוחותיו, אך הוא לא יהיה בטוח בהשערותיו עד שהמוצר יפגוש את הלקוחות בפעם הראשונה. רק לאחר שהיזם ילמד את תגובות הלקוחות למפגש עם המוצר, הוא יוכל לאשש או להפריך את השערותיו. תהליך העבודה המתואר להלן מסייע ליזם לאמת את השערותיו. שלב זה נקרא Validation, כלומר אישוש ההשערות.

בניית מודל עסקי לרעיון חדש הוא תהליך אטרטיבי הכולל מספר מחזורים. בכל מחזור בוחנים סוגיה כלשהי במודל שלגביה יש אי וודאות.

מתחילים עם  Plan A על כוס בירה עם חבר. לא נדרשים אמצעים למעט עט ונייר (או מפית). אם אתם כבר בקטע, הייתי ממליץ לכם לשתף עוד חברים לפגישת סיעור מוחות ולשמוע רעיונות נוספים. כשבונים כמה חלופות למודלים עסקיים, אפשר להתקדם עם המודל בעל סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר.

תרשים Lean Canvas

התרשים הבא מציג את טבלת ה Lean Canvas לניסוח מודל עסקי בצורה מהירה ותמציתית. לפני שנצלול לבלוקים של המודל העסקי, נעיף מבט ממעוף הציפור.

המודל העסקי מורכב מתשעה בלוקים. סדר העבודה מיוצג על ידי המספרים. שימו לב שתיאור הפתרון קורה רק בשלב הרביעי בתהליך בניית המודל העסקי. אולם, כשחושבים על זה קצת יותר, מבינים שכדי לתאר את הפתרון, צריכים תחילה לדעת מה הלקוח רוצה.

השלב הראשון של בניית המודל העסקי כולל את צעדים  אחד עד ארבע;

1. יש להתמקד בזיהוי נכון של הבעיה ותוך כדי כך לאתר סגמנט לקוחות שעבורם הבעיה הזו מעיקה במיוחד (צעדים 1+2),
2. יש לזהות ולנסח את התועלת (UVP) שתצמח ללקוחות אלו כתוצאה מיישום הפתרון המוצע. (צעד 3).
3. אפיין בצורה מדויקת יותר את הפתרון (צעד 4).

את מי הבעיה מעניינת?

הדבר הראשון שכל יזם חייב לוודא (לולדט?) הוא  שגודל הבעיה וחשיבותה מצדיקים את השקעת הזמן בפתרון.  בעיה מתחילה להיות מעניינת אם היא תביא לחסכון בסדרי גודל של מיליוני דולרים, או להגדלת הכנסות בסדרי גודל דומים. בעיה לא מעניינת היא בעיה שהפוטנציאל הכלכלי שלה קטן או שהתועלת של הפתרון אינ ברורה (ולכן אחד לא מוכן לשלם עבור פתרונה.

הנה כמה דוגמאות למקרים מוכרים בהם התועלת של הפתרון לא ברורה ולכן המיזם כשל (או שלא ענה לציפיות):

פרויקט Google Glass היא פרויקט דגל של חברת גוגל. הסרטון הבא מסביר מדוע הפרויקט נכשל:

גם פרויקט ה SegWay לא ענה על הציפיות ורק בשנים האחרונות נמצא הפתרון הנכון שמביא את הפתרון הנכון לבעיה (הקורקינטים החשמליים).

מי הם הלקוחות?

לאחר שדיברנו על הבעיה, הגיע הזמן לדבר על הלקוח. לקוח הוא חלק מקבוצה שנקרא סגמנט, וסגמנט הוא חלק מקבוצה גדולה יותר שנקראת שוק. לדוגמה; שוק הרכב בנוי מכמה סגמנטים, למשל משאיות כבדות, רכבים פרטיים, אופנועים ועוד. הסגמנט שנקרא רכב פרטי ניתן לחלוקה נוספת: מוניות, רכב מנהלים, רכבים משפחתיים וכדומה. כלומר, בבואנו לזהות לקוח, עלינו בעצם להתייחס לסגמנט אליו הלקוח שייך.

כיזם, עליך להבין היטב את מבנה השוק, מאילו סגמנטים הוא בנוי, ולזהות את הסגמנט עבורו אתה רוצה לכוון את הפתרון.

בנוסף, על היזם להפריד בין לקוח לבין משתמש. כשהמכירה היא ללקוח הקצה B2C (Business to Customers) אז לפעמים הלקוח הוא גם המשתמש. אבל לעתים קרובות הלקוח שמשלם איננו הלקוח שנהנה מהמוצר. כשהמכירה היא לארגון ולא ללקוח קצה B2B (Business to Business) אז לרוב ישנה הפרדה בין לקוח משלם ללקוח משתמש. חשוב מאוד להבין את העניין משום שבשוק B2B יכולים להיות כמה לקוחות, וכל לקוח רוצה שבעיותיו ייפתרו לפני שהוא מתחייב לפתרון. לדוגמה, במכירה לארגון גדול מנהל הכספים יבדוק שיקולי כדאיות, מנהל המחלקה ירצה להבטיח שילוב מוצלח של הפתרון לסביבת העבודה, מנהל הבטיחות ירצה להבטיח שתקני הבטיחות יישמרו, איש הרכש יעצור כל עסקה עם הספק אינו מאושר… ולבסוף משתמש הקצה יחפש בטחון תעסוקתי, נוחות בעבודה, הגברת התפוקה האישית שיפור בשכר וכדומה. כלומר במכירה ללקוח B2B עלול היזם לפגוש מספר לקוחות שכולם דרים תחת גג אחד.

שלב חשוב בזיהוי לקוחות הוא זיהוי אותם לקוחות ראשונים שיסכימו לבדוק את המוצר ולהתחיל להשתמש בו עוד לפני שהמוצר בשל. ללקוחות אלו קוראים Early adaptors. לאיתור לקוחות אלה נדרשת מידה רבה של יצירתיות וכושר שכנוע על מנת לגרום להם להיות הראשונים להשתמש במוצר או בפתרון. הנה כמה מאפיינים בולטים של אנשים שיסכימו להיות "שפני ניסיון"; הם נמצאים בפורומים טכנולוגיים, באתרים כמו Kickstarter או Indigogo, הם צעירים ומשכילים. לא תמצאו אותם בארגונים כבדים וממוסדים, וכן תתקשו למצוא אותם בקרב מנהלים שמרנים בחברות גדולות.

UVP – או הצעה שאי אפשר לסרב לה

את הלקוח לא מעניין הפתרון הטכנולוגי המקסים שלך, אלא התועלת שהוא יפיק מהשימוש בפתרון. כאן נכנס לתמונה הבלוק המרכזי שנקרא "הצעת הערך" או "unique value proposition" או בקיצור UVP. עליך לנסח בצורה ברורה ומדויקת מה מפיק הלקוח מיישום הפתרון. לקוחות שונים מחפשים תועלות שונות: יהיו לקוחות שיעריכו יותר תועלות רציונליות (תקופת החזר, שיפור בתפוקה, מהירות עבודה, תאוצה וכדומה) ויהיו לקוחות שיעריכו תועלות רגשיות (יפה, ייחודי, מרגש וכדומה). לא רצוי לערבב בין שני סוגי התועלות . (התוכנה הזו יפהיפיה, היא תחסוך לך 3 עובדים במשרה מלאה)

דוגמה יפה להצעת ערך ללקוח היא של חברת רולס-רוייס. החברה הרחיבה את עסקיה בשוק התעופה כאשר הציעה ללקוחותיה מודל תמחור לפי שעות מנוע. למודל הזה קוראים power-by-the-hour. במקום למכור את המנוע לחברת התעופה, רולס-רויס מתקינה את המנוע במטוס ומחייבת את הלקוח רק על השעות בהם המנוע עובד. להסבר מפורט על הצעת הערך של מודל זה צפו בסרטון הבא:

 

בהצעת ערך זו, רולס-רוייס משדרת ללקוח "אני לוקחת סיכונים יחד אתך כדי לייעל את עבודתך". הצעה זו היא מסוג ההצעות שאי אפשר לסרב להן.

כיזם, עליך להיכנס לנעליו של כל אחד מלקוחותיך ולהבין מהי ההצעה שלא יוכל לסרב לה.

הפתרון

קובייה מספר 4 מתייחסת לפתרון. כעת ברור שרק לאחר זיהוי סגמנט הלקוחות, נוכל לתאר בתמציתיות את הפתרון. למרות הפיתוי הרב, אין צורך להרחיב ולפרט אודות הפתרון. מספיק לתאר שלוש או ארבע מהתכונות העיקריות של הפתרון. משקיעים כמעט ואינם מתעניינים בפתרון. הם רוצים לדעת שהיזם מבין את צורכי השוק,  מסוגל לתאר את הפתרון בצורה מובנת ולהראות שהפתרון מכסה נתח נכבד מהשוק ולא רק נישה קטנה ממנו. בחינה מדוקדקת של הפתרון תעשה בדרך כלל לאחר שמשקיע השתכנע שהיזם יודע כיצד להפוך את הרעיון שלו להכנסה משמעותית ובטוחה. שימו לב, בפתרון של חברת רולס-רויס לא תמצאו תכונות של מנוע סילון אלא מאפיינים של פתרון פיננסי. כלומר, מאפייני הפתרון נולדים לאחר שזוהה הלקוח ונוסחה בעייתו.

יתרון לא הוגן

כדי שהמודל שלכם יהיה בר קיימא ובעל יכול גידול (sustainable and scalable business) אתם נדרשים לבצרו מפני התקפות של מתחרים כך שאף מתחרה לא יעז לתקוף אותו. פתרון שהוא טרף קל למתחרים או לחקיינים אינו מייצר יתרון תחרותי. יתרון אמתי נולד מהכרות מעמיקה ואינטימית עם השוק (כל אחד יכול לפתח מערכת כמו Twitter אבל אף אחד לא עושה זאת. למה? כי Twitter מכירים את השוק שלהם טוב יותר מכולם). כל אחד יכול לספר שעובדים אצלו המוחות הטובים ביותר בשוק, אבל חברת הבנה לאבס שכרה את יזם העל אביגדור ווליניץ והצליחה לייצר ערך שנמכר לאינטל בשני מילארד דולר בדצמבר 2019. בכך היא יצרה יתרון תחרותי משמעותי מול אינטל שתרם למימוש העסקה

איפה הכסף?

זרם הכנסות הוא החמצן של העסק. ללא זרם יציב של הכנסות, העסק עלול לגווע מ"חוסר חמצן". בשלב זה חשוב להבין במדויק עבור מה הלקוח מוכן לשלם, ולהעניק לתשלום שם המסביר את מהותו. זכור שלקוח מוכן לשלם רק על מוצר או שירות מוחשי שאפשר למדוד או להבין את מהותו. גביית תשלום על מוצרים שקשה לתת להם שם תגרור חילוקי דעות. כדי להמחיש את הרעיון במונחים ארציים, יותר נסו לנסח את הסעיף שתרשמו על החשבונית ללקוח.

הביטו בחשבון הבנק שלכם ונסו להבין את פשר כל התשלומים שאתם מעבירים אליו. מבחינת הבנק, הגיוני לפזר חיובים קטנים בעלי שמות מוחשיים לאורך דפי היתרה מאשר לרכזם תחת שם אחד בסוף החודש. הבעיה היא שלכל סעיף צריך לתת שם בעל משמעות ובכך הבנקים מתקשים לפעמים. דבר היוצר מירמור בקרב לקוחות הבנקים.

הנה סיפור שממחיש את דברי, על האופן בו זיהוי נכון של הכנסות יכול להפוך כישלון להצלחה מרשימה. בתחילת שנות החמישים של המאה הקודמת, צ'סטר קרלסון המציא את טכנולוגיית צילום המסמכים היבשה. באותם שנים השתמשו בנייר פחם (carbon copy) ובשיטות צילום רטובות כמו צילום שמש. טכנולוגיית הצילום החדשה הבטיחה איכות גבוהה, קצב צילום גבוה ומחיר נמוך ליחידת צילום. לכן צ'סטר וחבריו האמינו שמכונה בעלת יכולת של 2000 צילומים ביום מביאה פתרון אמתי לשוק. אבל מסתבר שהדרך להצלחה אינה פשוטה כל כך והיא מחייבת הבנת שוק עמוקה. לאורך שבע שנים שבהן צ'סטר וחבריו מ- Melaroy נדדו מלקוח ללקוח ומשותף לשותף ודפקו על דלתות משקיעים רבים, הם לא הצליחו להתגבר על התנגדות הלקוחות ולהגדיל את המכירות.

האסימון נפל בעקבות שיתוף פעולה עם חברת Xerox ושינוי המודל העסקי. הצוות החדש הבין שלקוחותיהם השמרניים חוששים לרכוש מכונות יקרות שאמינותן טרם הוכחה (לקוחות שמרנים במשרדים אינם נמנים על קבוצת ה-Early adaptors). צוות החשיבה החדש זיהה את הבעיה וחיפש דרך לצמצם את הסיכון ללקוח. הפתרון היה פשוט: במקום למכור את המכונה הם בנו מודל תזרימי המבוסס על שכירות + דמי שימוש. הלקוח קיבל את המכונה בשכירות חודשית סמלית שכללה מכסת צילומים קטנה. כשהלקוח עבר את מכסת הצילומים החודשית הוא שילם דמי שימוש לפי מספר הצילומים העודפת במהלך החודש. השינוי היה חד ומהיר. חברת Xerox עשתה הון ממכירת צילומים. הסתבר שעיקר ההכנסה הגיע ממכירת צילומים שמעבר למכסה הבסיסית.

מה לומדים מהסיפור?

עד שהיזם לא יפתור את הבעיה המציקה של הלקוח הוא לא יצליח לחדור לשוק. צ'סטר וחבריו לא הבינו את הבעיה העיקרית של הלקוח שלהם. הפתרון הטכנולוגי שלהם היה הכרחי אבל לא מספיק. הבעיה של הלקוחות (אנשי הפיננסים) היא שמחיר המכונה בשילוב הסיכון ברכישתה היו גבוהים מידי. לכן, כאשר צ'סטר נטרל את הסיכון בעזרת מודל של דמי שימוש, התנגדות הלקוחות נעלמה והמכירות החלו לגדול.

התובנה השנייה נוגעת לזרם ההכנסות או למודל הפיננסי של העסק. מכירת ציוד אינה בהכרח המודל היחיד. השכרה או תשלום לפי דמי שימוש יכולים במקרים מסוימים להוות חלופה הולמת למודל הסטנדרטי.

כמה זה עולה לי?

בבלוק העלויות מוצגים סעיפי העלויות העיקריים אל מול זרמי ההכנסות.

כאן על היזם לציין כיצד להערכתו ינצל את כספי ההשקעה כדי ליצור צמיחה או הכנסה. בשלב זה די לציין את שלושת סעיפי העלויות המהותיים במיזם כמו השקעה בפיתוח מוצר שירות או טכנולוגיה, השקעה ברכישת ציוד, השקעה בשיווק וכדומה. סעיפי הוצאות מהותיים הם הוצאות כוח אדם, רכש חומרים, עלויות הנדסה, הוצאות הפצה ולוגיסטיקה ועוד. שימו לב, אף אחד לא מצפה לראות מספרים אלא רק שהיזם מבין מהם סעיפי העלויות העקריים.

מדדי הצלחה

לרשותה של חברת start-up עומדים שלוש עד חמש שנים לזהות את המודל העסקי כדי שיוכלו לגייס מספיק הון להמשך הפעילות. כלומר, תוך 36 עד 60 חודשים היזם צריך להוכיח שהצליח "להזיז את המחט" ולהגיע להישג משמעותי. לשם כך יש לנסח KPI (Key Performance Indicators) ולנסח 2-3 מדדים ראליים לשנה הראשונה. המדדים יתייחסו לפעולות שעושה היזם ופחות להכנסות שהוא מייצר מייצר. למשקיע אין צפיות לראות הכנסה גדולות בשנתיים שלוש הראשונות, לא כל שכן רווחים. אולם חשוב לו לראות שיש הורדות ושימוש באפליקציה או התקשרויות עם שותפים אסטרטגיים.

הציפיות מסטרטאפ בשנה הראשונה הם להתקדם בפיתוח, לחפש לקוחות, להבין לעומק את השוק, להתאים את המוצר שלהם לדרישות הלקוחות וכדומה. לכן המדדים הרלוונטיים לשנה ראשונה צריכים להתייחס להקמה, ליעדי מציאת לקוחות, בתכנית עבודה, בביצוע מספר MVP's ביצוע pilot runs וכדומה.

התנהגות נכונה תהיה קביעת מדד אחד חשוב שמבטא הכי טוב את התקדמות העבודה. מה הוא אותו מדד? זה כבר תלוי בסטרטאפ ובמנהליו. כדי להחליט על המדד האולטימטיבי מומלץ להכין רשימה של 7-8 מדדים חשובים שמייצגים את התקדמות העסק ולבחור את המדד שנראה הכי פשוט וקל, שאנשים יתחברו אליו ויוכלו להראות באמצעותו את ההתקדמות האמתית שלך.

זיהית את המדד? יופי. עכשיו יש לקבוע את היעד אליו צריכים כולם לשאוף.

ערוצי ההפצה

ערוצי ההפצה הם אחד האלמנטים החשובים בבניית המודל העסקי, ויש להם השפעה מכרעת על הצלחת המיזם.

על היזם לבנות ערוץ הפצה תואם לכל סגמנט לקוחות.

ערוץ הפצה מתאר את שלבי ההתקשרות עם הלקוח עד שהלקוח מקבל את מבוקשו. על היזם להבין לעומק היכן הלקוח שומע על המיזם? היכן הוא יכול להתנסות במוצר? היכן תתבצע העסקה (חנות, אינטרנט, אולי בבית הלקוח? ברחוב?), היכן היזם ימצא את הלקוח? וכן הלאה – שאלות שאמורות לתמצת את האופן בו הלקוח והיזם נפגשים וסוגרים ביניהם עסקה.  כדי להחליט על ערוצי ההפצה הנכונים, על היזם להכיר היטב את הלקוח, מהם הרגליו, אילו עיתונים הוא קורא, באילו אתרי אינטרנט הוא גולש, היכן הוא מבלה וכדומה. הבנה אינטימית כזו תאפשר לבחור את המקום והזמן הנכונים בהם פגישה עם הלקוח תניב תוצאה חיובית.

ערוצי ההפצה של מוצרים פיזיים שונים מערוצי ההפצה של מוצרי תוכנה. במוצרים הפיזיים נכנסים פרמטרים נוספים, כמו עלויות ייצור, עלויות מלאי, עלויות שינוע וכדומה. לפיכך, במקרים רבים ערוצי הפצה למוצרים פיזיים יקרים ומחייבים שרשרת אספקה בת מספר שלבים. כמובן, מדובר באתגר ליזמים, שכן מימוש ערוץ ההפצה עלול לשאוב הון רב, ולכן סטרטאפ חייב למצוא ערוצי הפצה זולים ומהירים.

בהפצת של מוצרים דיגיטליים עומדים בפני היזם ערוצי ההפצה רבים אך נדרש תחכום כדי לבנות אותם בהצלחה.

לסיכום,

שימוש בטבלת ה Lean Canvas יסייע ליזם לגבש את הרעיון העסקי ולתאר אותו מהיבטים שונים. מומלץ להיעזר בחבר בעל נסיון או ביועץ עסקי שיסייע לבנות את המודל, ישאל את השאלות הנכונות וישקף בפני היזם את התשובות שהעלה היזם.